ООО "XXX" функционирует как медицинское предприятие более четырех лет. Задумываемое изначально как корпоративное и относительно "закрытое" (в рыночном отношении) предприятие, "XXX" к началу 2004 года успешно реализовался в этом качестве, сформировав клиентскую базу, фирменный стиль и методы работы.
В настоящий момент предприятие имеет относительно устойчивую клиентуру (около 2000 человек), квалифицированный штат сотрудников, специалистов, работающих по совместительству. Исходя из потребностей расширяющейся клиентской базы, относительно систематично предпринимались попытки увеличения медицинских площадей, расширения списка предоставляемых услуг, приобретения нового оборудования. В целом можно констатировать, что "XXX" реально перерос рамки "узко корпоративного" предприятия. По существу, на сегодняшний день перед менеджментом компании встал вопрос о выводе его на более высокий уровень функционирования и развития в условиях рынка свободной конкуренции, каким объективно является рынок оказания медицинских услуг населению.
При этом становится очевидным, что сложившаяся система управления различными сферами жизнедеятельности предприятия вступает в объективное противоречие с требованиями открытого рынка. Это противоречие находит свое отражение в ряде проблем функционирования предприятия:
в управленческом плане - сложившаяся система управления формировалась для обслуживания главным образом корпоративных клиентов, в большой степени ориентирована на внутреннюю среду, и практически совсем не ориентирована на внешнюю маркетинговую среду;
в организационном плане - существующая организационная структура, не смотря на небольшое количество сотрудников, не оптимизирована, функционально плохо разграничена на управленческом уровне, эффективна для решения узкокорпоративных задач, но плохо подходит для реализации рыночных целей;
в финансово-экономической сфере - у нынешнего руководства отсутствует ясное понимание реального состояния финансового и экономического положения предприятия, условий стабильного и эффективного существования в условиях свободного рынка открытой конкуренции;
в сфере управления персоналом - новые задачи объективно обостряют противоречие между существующей системой формирования штата сотрудников, организации их работы и ориентированной на рыночные условия системой отношений, что потребует серьезной корректуры профессионального сознания, организации кадровой работы, социально-психологического климата в коллективе;
в сфере управления внутренней маркетинговой средой - на сегодняшний день основные каналы привлечения клиентской базы остаются узко корпоративны и субъективно зависимы, слабо учитывают внешние рыночные условия. Возможности предприятия существенно сужаются из-за объективной технической и иной невозможности осуществлять некоторые диагностические и лечебные виды деятельности;
в сфере взаимодействия с внешней маркетинговой средой - ООО "XXX" остается узкокорпоративным и узконаправленным ЛПУ, закрытым от внешнего рынка, слабо реагирующим на требования свободной рыночной конкуренции;
в информационно-управленческом плане - система информационных потоков позволяла относительно эффективно решать текущие задачи, однако не соответствует новым, остается на сегодняшний день в значительной степени субъективированной, в техническом и технологическом плане несовершенной.
В обобщающем виде можно констатировать, что специфика рынка свободной конкуренции требует от менеджмента предприятия серьезной корректировки всех систем обеспечения жизнедеятельности: начиная с его организационно-управленческой структуры и заканчивая маркетинговой стратегией.
В этой связи актуальным становится вопрос комплексной диагностики ООО "XXX".
Цель диагностического этапа - проанализировать объективно существующую организационно-управленческую, маркетинговую среду и текущую финансово-экономическую деятельность ООО "XXX".
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
1. Диагностика финансово-экономических положения предприятия.
2. Анализ организационной структуры и структуры управления по функциям.
3. Выявление, описание и анализ проблемных управленческих полей.
4. Анализ профессионально-управленческой готовности управленческого персонала к изменениям.
5. Диагностика внутрикорпоративной культуры, механизмов ее формирования.
6. Анализ внутренней маркетинговой среды предприятия.
7. Экспресс анализ внешней маркетинговой среды.
Результаты комплексной диагностики ("предприятие как оно есть") в дальнейшем должны быть положены в основу проектирования новой или реорганизации существующей системы управления предприятием применительно к новым, вновь определенным целям, задачам и миссии.
Результаты проведенного организационно-управленческого и финансово-экономического аудита ООО "XXX" свидетельствуют о том, что в сложившейся системе управления предприятием имеет место ряд проблем и противоречий, существенно снижающих его управленческий потенциал и возможности дальнейшего развития.
1. Основной (базовой) проблемой, возникшей в системе управления ООО "XXX", является размытое понимание стратегических целей развития предприятия, его социальной и профессиональной миссии на рынке медицинских услуг, и, как следствие, отсутствие организационного, финансового и маркетингового плана развития.
2. Серьезной проблемой в организации эффективного управления предприятием является фактическое совмещение функций стратегического управления и исполнительских (оперативных) функций в одном лице, что привело к крайне высокой концентрации ответственности у одного человека.
Как следствие - размытость зон ответственности на оперативном уровне управления между директором медицинского центра и его заместителями, отсутствие координации горизонтальных взаимодействий специалистов т.н. "производственного" профиля между собой и с сотрудниками "сервисных" направлений.
3. Третья группа проблем связана с организацией внутренней управленческой деятельности.
Это проявляется: в сложившемся стиле управления в организации, который не отвечает ни современным, ни перспективным задачам центра; в слабой профессиональной подготовленности управленцев к выполнению своих функций; в отсутствии плановости в работе руководителей; в небрежном отношении управленцев к аналитической, статистической, маркетинговой, правовой и иной информации, составляющих основу управленческого труда; в отсутствии элементарного управленческого учета. Результирующим показателем непонимания, низкой предрасположенности и неподготовленности к соблюдению элементарных управленческих требований является низкая готовность управленцев и сотрудников к изменениям, что снижает эффективность управляющих воздействий. Анализ показывает, что предпринимаемые управляющие воздействия (как осуществляемые, так и планируемые) могут не привести к позитивным изменениям при сохранении нынешнего положения дел.
4. На предприятии отсутствует маркетинговая стратегия и функция управления рынком в целом, как формально закрепленная в документах, так и реализуемая на практике.
По сути дела управление внутренней и внешней маркетинговой средой предприятия размыто между всеми уровнями управления, что порождает бессистемность и бесплановость в этой работе.
Как следствие, целый спектр проблем, связанных с управленческим воздействием на такие важные маркетинговые переменные, как: ценообразование, ассортимент и качество продукции (медицинских услуг), собственная потребительская аудитория и ее предпочтения, продвижение услуг на рынок, маркетинговый аудит для выявления возможных ошибок и прогнозирования рисков при принятии маркетинговых решений.
5. Определенные проблемы обозначились в такой важной сфере, как управление персоналом.
Проведенный анализ показывает, что подавляющим большинством "XXX" рассматривается как предприятие-площадка, на котором сотрудники успешно обеспечивают себя финансово, не связывая свою судьбу с предприятием и не заботясь о его развитии. Этот вывод подтверждает существование управленческой проблемы, связанной с действующей на предприятии системой оценки качества деятельности медицинского персонала. В медицинском центре для большей части сотрудников не сформировано ясной и осознаваемой связи между качеством труда, отношением к работе и качественно-количественными показателями функционирования предприятия.
6. Большой комплекс проблем находится в финансово-экономической сфере предприятия.
Если с точки зрения потребителей официальной информации (ИМНС, статистические органы, кредиторы, клиенты и пр.) финансовое состояние ООО "XXX" является стабильным, то с точки зрения интересов собственников финансово-экономическое положение предприятия достаточно тревожное.
Финансово-экономическое положение предприятия на данном этапе находится в жесткой зависимости от поступления денежных средств, обеспеченных личными взаимоотношениями собственников предприятия с клиентами - юридическими лицами и ведущих врачей центра с клиентами - физическими лицами, а не за счет собственной активной деятельности на рынке; предполагаемая прибыль за 2004г., а также показанная прибыль по итогам работы за 2003г, не отражают реальных результатов финансово-экономической деятельности предприятия, эти результаты реально обеспечивают лишь погашение краткосрочных обязательств. Причем, в ближайшее время ситуация может существенно усугубиться увеличением субарендных платежей; в работе предприятия отсутствует стратегия формирования (закупки, обновления) основных фондов, что может привести к отвлечению огромного объема денежных средств; на предприятии отсутствует управленческий учет. Наиболее значимые негативные результаты - невозможность контролировать текущую деятельность предприятия, оперативно оценивать эффективность работы по направлениям, оптимизировать расходы; на продвижение собственного продукта на рынке медицинских услуг предприятие выделяет недостаточно средств. Отсутствует функция финансового анализа, контроля и учета, управления финансовыми потоками, не используются механизмы оптимизации расходов.
Основные рекомендации по реорганизации системы управления ООО "XXX"
1. Определить для себя и сделать открытой для общественности место и роль центра в социально-экономической сфере жизнедеятельности общества. Для чего:
1). исходя из реального положения ООО "XXX" на рынке медицинских услуг, сложившейся структуры сопутствующих и сопряженных бизнесов, имеющихся в распоряжении основных средств, определить социальную (не экономическую) миссию предприятия (зачем, для кого и для чего оно создано и функционирует);
2). исходя из сформулированной миссии, построить дерево целей предприятия на долгосрочную и краткосрочную перспективу, определить базовые принципы его функционирования и развития.
3). разработать Положение о предприятии, в котором изложить его социальную роль в обществе и на рынке, стратегические цели, принципы, деловые установки, профессионально-этические нормы и корпоративные ценности.
4). Данный документ должен стать основным при организации всей деятельности медицинского центра, его положения должны знать, разделять и выполнять все сотрудники, а основная миссия предприятия должна лечь в основу публично демонстрируемой обществу его "социальной визитки" (На рынке свободной конкуренции мало оказывать услуги, нужно придать им социальный смысл и соответствующее наполнение).
Официально упорядочить степень участия основного учредителя Общества в оперативной управленческой деятельности, тем самым разграничить зоны ответственности и уровни компетентности между первым и вторым уровнем управления.
Вариант 1. Разграничить стратегический и оперативный уровни управления между основным учредителем и директором общества:
1). решением общего собрания участников детально конкретизировать место и роль директора Общества в управлении основными сферами деятельности общества, включая финансы и маркетинг;
2). за основным учредителем оставить функцию контроля и оценки деятельности директора;
3). официально закрепить полученное разграничение зон ответственности в Положении о "Структуре управления обществом".
Вариант 2. Легитимизировать участие основного учредителя в принятии основных оперативных управленческих решений:
1). воспользоваться возможностями, заложенными в Уставе предприятия (ст.4.6.) и создать вместо единоличного, коллективный исполнительный орган Общества (например, Правление) и ввести в него основного учредителя;
2). на общем собрании Общества основного учредителя, как члена правления, наделить важнейшими функциями оперативного управления (финансы, стратегический маркетинг);
3). подготовить развернутое, с учетом решения общего собрания, Положение о Правлении общества, где официально разграничить зоны компетенции и ответственности с Директором общества (Председателем правления) и Положение "О структуре управления обществом", где зафиксировать основные процедуры подготовки и принятия управленческих решений.
3. Привести систему управления предприятия в соответствие с реальной структурой его деятельности, оптимизировать управленческие связи, избавиться от "пересечения функций". Для чего:
1). сформировать в центре по профильному принципу производственные подразделения (отделы, отделения) по оказанию медицинских услуг, закрепив это решение Положением об "Организационной структуре предприятия", разработать положения об этих подразделениях и должностные инструкции сотрудников;
2). ввести четырехуровневую структуру управления предприятием (четвертый уровень - руководители созданных подразделений (отделов);
3). ввести на третьем управленческом уровне (институт заместителей директора) должность (или пока функцию) заместителя по организационно-методической работе, для решения задач обеспечения горизонтальной координации производственных подразделений и задач маркетинга;
4). пересмотреть в связи с этим должностные инструкции директора и заместителей директора, привести их в соответствие с Положением "О структуре управления обществом".
4. Организовать для руководителей третьего и четвертого уровней управления без отрыва от производства проведение курсов повышения управленческой квалификации (198 часов) по специальности "Менеджмент в социальной сфере" с выдачей соответствующего удостоверения государственного образца.
5. Организовать в Центре под руководством заместителя по ОМР постоянно действующий "Управленческий практикум", на котором групповыми методами искать варианты решения насущных управленческих проблем предприятия.
6. В соответствие с миссией центра и его генеральными целями разработать маркетинговую стратегию предприятия и соответствующий план маркетинга на вторую половину 2004 года. Для чего:
1). ввести в систему управления специальную функцию "Управление маркетингом", реализацию которой возложить на заместителя по ОМР;
2). создать на предприятии нештатную "группу маркетинга" из заместителя по ОМР, экономиста, руководителей (заместителей) ведущих производственных подразделений;
3). для качественной подготовки маркетинговой стратегии и эффективной ее реализации, а также для практического обучения членов рабочей маркетинговой группы поручить осуществление функции "управления маркетингом" специализированной консалтинговой компании в форме аутсорсинга, что в формате "время - цена - качество" будет наиболее эффективным.
7. Разработать и внедрить в центре более рациональную (с точки зрения интересов предприятия) модель трудовых отношений, снимающую рассогласование мотивов трудового поведения сотрудников с целями и задачами развития предприятия. Для чего:
1). выделить в системе управления предприятием самостоятельную функцию "управление персоналом", возложив ее реализацию непосредственно на директора центра;
2). определить основные принципы регулирования трудовых отношений и единые правила сотрудничества для всего персонала;
3). разработать и подписать "Коллективный договор", в котором зафиксировать условия, принципы и механизма согласования интересов предприятия и персонала;
4). начать целенаправленное создание на предприятии собственной корпоративной культуры, направленной в первую очередь на формирование психологической сопричастности сотрудников к жизнедеятельности предприятия, осознания ими "проблем предприятия как своих, собственных", стремления активно участвовать в развитии центра.
5). разработать и внедрить на предприятии элементы первоочередного внутреннего фирменного стиля (визитки сотрудников, фирменная рабочая одежда, бланки, аксессуары и т.д.)
8. Заморозить расходование всех денежных средств (за исключением текущих платежей и обязательных выплат: оплата по договорам, перечисление налогов, выплата заработной платы) до приведения системы финансово-экономической деятельности предприятия в эффективное состояние.
| 
